Robin Kiera：我在这里还有一个问题，一个非常有趣的领域。就是我觉得团队有的时候它会遭遇一些文化冲击，不同背景的人他们来自不同的国家。那我想问的就是对于中国人，中国的团队领导人，他们应该怎么样去管理这个团队，他们应该如何去管理他们团队里面的，比如说来自欧洲，来自美国的成员?Patrick Wilkens你已经在中国做了很多年了，可能你先回答这个问题比较合适。

Patrick Wilkens：现在下面坐的都是中国人，如果你们团队里面有外国人，我觉得你跟他们合作的经历都是很愉快的。在最开始的时候我来到中国，不论在会议还是讨论过程当中。在我的团队面前我经常都是要鼓励他们参与。我最早是在2008年来到中国，我觉得实际上作为一个领导，你对团队的目标要有清晰的认识，你要有一个愿景，然后在团队里面也要建立一种，有时候我们称为恐惧，也就是要有一些威严的成分。另外，我的经验来讲最重要的还是鼓励。鼓励他们进行经验分享，鼓励他们说出自己的想法，因为中国的员工是比较害羞一些的。我最开始在欧洲的时候，我跟我团队成员的交流是一个相对来讲，比较交互式的平等的方式。我的团队成员会不停地问我，你为什么要让我做这个?有的时候他们会觉得他们接收到的这个任务可能是不必要的，或者是浪费时间精力的，所以他们会跟我进行这样的讨论。

所以，我觉得对于团队来讲，这种上下级之间的沟通是非常重要的。你必须要保障让你的团队成员觉得他们所做的手头工作是有意义的。

Tony Zander：我觉得我来到中国最重要的一个经验，就是我在微软看到非常成功的游戏行业的团队。我来到中国最开始认识的就是中国春节的重要。我来到这儿之后，我才发现到那两个月份，大家所有的事情都是围着春节转的，所以就是有很多文化方面的不同和冲击。

Kadri Ugand：对于我来讲，我没有一个具体的回答。但是，对于在欧洲，或者在美国，我觉得非常重要的是你一定要保障每个人都分享他们内心的想法。因为实际上美国，或者是欧洲，因为他们可能更喜欢去说出自己的想法。在亚洲我们带领团队的时候可能大家会相对害羞一些，这可能是一个文化差异。所以有的时候我们真的要鼓励每个人说出他们内心真实的想法。

Patrick Rose：我有一个小故事想跟大家讲一下，这个故事主角是一个台湾的女孩，她在我的团队里面。我们有一个团队建设的活动，我们就做了很多交流。我们就在聊批评，就是对人的批评，如果我们对于这个团队的某一个成员，我们看到了他的缺点，我们如何去帮助他去提高。所以，在那个讨论当中，她说着说者就哭了。她就说，因为她觉得去批评别人，在她以前的概念里是不应该这样做的。就是说你去批评别人，帮别人找到他的一个缺点，然后给他提一些建设性的建议，这个对于我来讲可能是一个帮助别人提高的很好方法，但是对于某些文化来讲，可能它就会过于侵犯性了。

Tony Zander：另外，我也想透露的另外一个问题就是你必须要让你的团队成员在尽早的情况下说出他们的想法，而不是这个事情已经发生了，然后再去批评他们。所以，这一点是非常重要的，必须要保证每个人都理解到他们工作的职责。

Patrick Wilkens：这里还有一个例子，就是我们经常听到就是中国的团队管理者他们来到欧洲的时候，经常会看到的一些案例。我们感觉在欧洲，在中国，或者是不论在什么样的团队，或者是什么样的文化当中，我们都要找到一个方式去让团队成员之间更好地沟通，并且帮助他们去做决定。

Robin Kiera：我们也看到不同地区之间有很多的差异，这里还有最后一个问题，就是文化的策略。你们在这方面对于建设一个好的团队又有什么样的想法？

Tony Zander：实际上对于文化这一点，我有很多想分享的。我也有一些团队，我们的关系走的非常近。我们一起工作，我们生活在一起，我们下班娱乐都在一起。所以，对于我们来讲，我们真的就是一家人，每个人都相互信任，然后分享自己的观点。所以，这对我们来讲是一个非常积极的正能量。

Patrick Wilkens：每个公司都有一个目标，这个目标应该是有着非常清晰的计划，确保这个团队的目标与公司的目标相符。有时候我们经常忘记的一点是，每个人也是有自己的目标。比如，我们公司的目标是要成为世界500强，而这个人的目标可能是他自己的性格有更好的发展，代码功能有更好的发展，能力有更好的发展。所以我经常要做的就是把个人的目标和团队的目标和公司的目标结合在一起，这样融合在一起就形成一种文化，这个文化就是我们整个的目标，它能够支持每个人的发展，而不是会影响和阻碍任何一个人的发展，这也有助于我们公司短期以及长期的发展。

Kadri Ugand：我觉得文化的战略从某个角度上来看就是非常重要的，这两者缺一不可。这两者必须都要做好才行。这当然取决于团队的领导，取决于这个团队的经理他本人是什么样子的。比如说这个领导会不会把权力下放给不同的成员等等。这种时候，就是团队跟领导本身的文化可能会成为症结的所在，比如沟通不够明确，或者团队的领导没有注意到每个人的需求，团队组成不够好，没有很好的市场等等。团队领导可能在很多方面出错，最重要的一点就是他领导力本身的问题。

Patrick Rose：回到你的问题，我们需要有人去领导这种团队，我们需要给团队一个外在激励，也就是这个文化本身一定是要内在的动力，然后再加上外部的激励，他就会形成一个非常双赢的局面。如果说你外在的战略本身不能够满足它的内在，它就不是一个非常好的战略。我们的经验就是首先你要理解公司的文化，以文化为基础去建立战略，而不是说已经有人在公司里，你无视这些人凭空打造一个战略，然后要求这些团队适应你凭空打造的这个战略。

Patrick Wilkens：我经常会说这句话，我的门永远为大家开着，但是我们团队的人真的这么想吗?这句话非常好，这句话意味着很多东西。首先这句话就是我的门，也就说明我有办公室，你们没有办公室，这个门开与不开也是我做的决定，也不是你们做的决定。我做决定开这个门，你们有需要的时候才可以进来。其实这个领导本身就要有一个意识，他不要和团队有一个断层。有的时候你做了一些评论，说了一些话，你觉得有意思，但是实际上团队成员并不觉得很有意思，所以你经常每天要不断地反省，不停地问自己，我对我自己的定位，对我自己的形象以及团队对我的看法是一样的吗？

Robin Kiera：你怎么注意到这个情况呢？

Patrick Wilkens：这个问题很好，我当然要去问一下团队的成员，问一下团队的领导。我是非常开明的一个人，但是也有可能有的人下班回家以后说，这个人实际上并不是这样的，我希望打造一个开放的环境，每个人都能够畅所欲言，我希望每个人都能够非常的诚实，哪怕他觉得这个诚实可能会影响到他的工作本身，但是这种诚实态度是非常重要的。

Robin Kiera：我们这个圆桌讨论非常的激烈，非常感谢各位专家分享你们的真知灼见和宝贵的意见。对于我个人而言，我主要学到三点。第一，现在有各种各样的工具和解决方案，并不是一刀切的解决问题，这是我学到的第一点。第二，我很高兴看到我们谈到了一些问题，而不只是说一切都是非常乐观、阳光普照的一个世界，我觉得大家意识到这个问题，觉得非常安心。第三，这也是最重要的就是我们可以打造出非常优秀，非常高效的团队，这是可能的。我们可以让来自不同背景，来自不同领域的人聚在一起形成一个公司内部的团队，或者公司之间的团队。我觉得刚才的这个圆桌讨论让我们看到这样的愿景，非常感谢各位，非常感谢听众的聆听。如果大家有任何问题，也欢迎大家举手提问，我们也非常愿意和大家分享。就我们刚才的这个问题，如果有任何评论也欢迎大家提出来，感谢各位专家。

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